TPM为什么能够做到以上目标呢？主要因为TPM通过消除6大损耗创造效益和节约成本：
故障/停机损失（Equipment Failure / Breakdown Losses）
故障停机/损失是指故障停机造成时间损失和由于生产缺陷产品导致数量损失。因偶发故障造成的突然的、显著的设备故障通常是明显的并易于纠正；而频繁的、或慢性的微小故障则经常被忽略或遗漏。由于偶发性故障在整个损失中占较大比例，所以许多企业都投入了大量时间努力寻找避免这种故障，然而，要消除这些偶发性故障是很困难的。所以，必须进行提高设备可靠度的研究，要使设备效率最大化，必须使故障减小到零，因此，首先需要改变传统故障维修中认为故障是不可避免的观点。

换装和调试损失（Setup and Adjustment）
因换装和调试而导致停机和产生废品所造成的损失（Losses）一般发生在当一个产品的生产完成后，因生产另一种产品进行换装和调试的时候。为了达到单一时间内的换装（少于10分钟），可以通过明确区分内换装时间（在机器停机后才能完成操作）和外换装时间（在机器运转时可以完成操作），以及减少内换装时间来减少整个换装时间损失。
空闲和暂停损失（Idling and Minor Stoppage Losses）
空闲和暂停损失是指由于误操作而停顿或机器空闲时发生短暂停顿而产生这种损失。例如，有些工件阻塞了滑槽顶端，导致了设备空闲；因生产了有缺陷产品，传感器报警而关闭了设备。很明显，这种停顿有别于故障停工，因为除去阻塞的工件和重新启动设备即可恢复生产。

减速损失（Reduced Speed Losses）
减速损失是指设计速度与实际速度的差别。速度损失对设备效率的发挥产生了较大障碍，应当仔细研究，以消除设计速度和实际速度二者之间的差别。设备实际速度低于设计速度或理想速度的原因是多种多样的，如机械问题和质量缺陷，历史问题或者设备超负荷等。通常，通过揭示潜在的设备缺陷，谨慎地提高操作者的速度有助于问题的解决。
质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）
质量损失是指由于设备故障引起的生产过程中的质量缺陷和返工，通常，偶然性缺陷很容易重调设备至正常状态来消除，这些缺陷包括缺陷数的突然增加或其它明显的现象。而慢性缺陷的原因难于发现，常被遗漏或忽略，需要返工的缺陷发也属于慢性损失。

开工损失（Startup Losses）
开工损失是在生产的初期阶段（从设备启动到稳定生产）产生的损失。这些损失的数量因工序状态的稳定性，设备、夹具和模具的维护水平，操作技能的熟练程度等的不同而异。这项损失较大，而且是潜在的。在实际生产中，通常会不加鉴别地认为产生开工损失是不可避免的，因此很少加以消除。
全面生产维护活动旨在完全消除这些损耗，把全部设备恢复至他们的理想状态并持续地保持在该水平。

维护和保养的哲学和方法发展到TPM，经历了几个发展阶段。尽管对于这些阶段的起止日期有所争议，但是可以肯定的是至少经过了6个阶段：

TPM与其它维护保养方式不同点在于，他强调全员参与，全方位执行，以生产部门为中心，涉及到技术、营业等所有部门，创造盈利的文化。

概括起来，TPM特别强调以下四个方面：

1.尽可能杜绝一切意外停机
2.强调预防和计划性
3.强调全员参与，激发积极性
4.重视现场和安全

因此，总括起来，从人的方面，培养理想的员工，培养有实力的作业能手；从物的方面，实现理想的现场，即谁都能发现现场和设备的异常，并能简单处理。最终的目标：实现故障0和不良0，极大地提高生产效率，为企业带来更大盈利。

TPM的体系，由8大支柱构成。这8大支柱如图所示：

1、个别改善改善 2、自主维护保养 3、计划维护保养 4、教育训练 5、设备初期管理 6、品质保全 7、管理间接部门活动 8、安全环境管理

这八大支柱相互支持、相互制约、互为基础和促进，形成有机的良性循环。TPM有自己术语和指标，如OEE，OLC等，准确衡量业绩的提升程度.

尽管TPM首先在日本电装及丰田公司获得成功，继而在汽车、机械、半导体等行业迅速推广，现在已经在化学、食品、烟草、建筑、陶瓷和石油等行业广为应用和推广。事实上，中国企业或外资公司在中国的工厂也已经全面或部分引进TPM模式。自大智咨询所服务的客户行业，亦可见一斑。

如果您面临以下问题，那TPM会让您的获益更为直接： 1.大量的生产次品； 2.生产质量不稳定； 3.企业的交货期不能满足顾客的需求； 4.设备维护点检不规范； 5.大量退货和客户抱怨； 6.设备经常停机和故障； 7.面临竞争对手的压力越来越大； 8.行业价格战导致企业利润急剧下滑。

如果您陷于这些问题，不管您的企业的规模、性质、行业，从技术上来说，推行TPM都会让您不仅仅是现金上的实际回报。

企业构筑完备的TPM的体系，大约要经过3-5年的时间，分为5个阶段，每个阶段都以8大支柱为主来推进体系：
1阶段:构筑TPM基础
2阶段:整理工程设备的基本条件及完成标准遵守
3阶段:设备故障，初期LOSS为“0”挑战阶段
4阶段:挑战最高设备品质、产品品质
5阶段:工程管理系统化落实阶段
然而，有少量企业实施TPM没有获得预期效益。大智咨询对这些企业的分析后，发现了以下4条最为主要的原因：

1.把TPM当做“运动”，做运动战。急于求成，缺乏“TPM思想”，严重违背TPM持续改进的基本哲学，TPM的推进策略和切入点都不正确。
2.过于强调“工具”。并不深刻了解TPM，只是照搬工具，把工具本身当成目的，致使工具与企业现状无法完美融合。正如用勺子喝咖啡，但勺子本身并不是咖啡。
3.缺乏相应技术。企业中缺乏TPM技术人才，遇到技术问题无法解决。例如：并没有真正掌握TPM的一些必要的实施方法、控制方法、测试手段等。
4.缺乏管理手段。这包括来自企业高层的支持，正确的TPM推广策略和宣传，以及相应的人事政策配合等。无法将TPM融入到日常管理当中，就无法实质上进行持续改进。