一、培育出有经营意识的人共同经营

企业在一开始的时候规模还不够大，当企业规模变大了，如果是制造企业一般先把组织划分成制造部与业务部门，如果企业进一步变大，业务部门依照地域进一步划分组织。也就是说，在当公司规划扩大、经营者或各部门负责人变得无法管理公司全体时，只要把组划分为小型运营单位、独立核算，领导者就能正确掌握自己单位的状况。而且，接受小单位经营者委任的领导者，也会因为组织人数不多，而变得容易掌握组织的营运，像是每天工作的进展，或者流程管理等等，就需要有经营意识的人共同参与经营，共同分享公司的经营成果。

二、让员从被动管理到主动参与公司经营

不光是这样，虽然只是小单位，但在委任经营之下，领导者会产生“自己也是经营之一”的意识。这样的话，他们会产生身为经营者的责任感，因此会努力希望让业绩多少再增加一点。也就是说，从原本“经员工的立场被动帮企业做”的立场，变成了”以领导者的立场主动帮我做“。立场的这种转化，正是经营者意识萌芽的开始。这么一来，会从”只要工作一定时间，就能领取一定报酬“的立场，发生180度转变，成为”自己要赚钱支付成员报酬“的立场。因此，就算牺牲自己，也会希望做好经营。这样的话，从这些领导当中，能够和自己共同负起的经营者，就会一个接一个诞生了。

通过掌握各部别的盈亏制度，可以动态的掌握各阿米巴的经营状况；实行玻璃般透明经营的原则，将公司的经营状况告诉所有员工，进一步完善了企业内部的信任体系，经营者与员工牢固的连接在一起，团结备斗。

一、需要“现在的数字”

从实际出发，以真实情况作为判断的基础，而这个“真实”是确凿的、即时的、明确的、细致的、全面的、整体性的、无懈可击的、无可挑剔的真实。从这样的“真实”中才能探究事物的本质，才能把握住真理。

二、依据“作人何为正确”行事

测量物体的长度，尺是基准；测量物体的重量，秤是基准。那么判断事物 的基准是什么呢？用稻盛先生的话来说，就是“作为人，何谓正确”。就是我们通所说的“良知“。违背良知的判断，即使一时得逞，最终必将失败。

三、营收最大化、成本最小化

利益最大化是企业存在的理由，为了获得利润，企业把生产要素组织起来，经理门的决策都是利益最大化。经营者无不追求利润，但许多经营者认为，要增加销售额势必增加费用，这就是所谓的常识。但是，如果把“销售最大化，费用最小化”作为经营的原点，那么，在增加销售额的同时，不是增加费用，而是保持费用不变，可能的话还要降低费用。

四、以最小单位建立部门别盈亏制度

由于最重要的营收与成本每天都发生在第一线，因此必须也让在第一线工作的员工们理解与实践该原则。

只要把公司分成小型营运单位的集合体，经营者就能一面看出各单位上呈现的盈亏状况，一面得知哪个单位赚钱、哪个单位赔钱；还可以更正确地掌握公司的实际状况。这样的话，经营高层也可以做出正确的经营判断、更细腻地管理整家公司。

五、直接传达市场动向、展开内部交易

市场价格时时刻刻都在变化，如果无法有弹性地因应该变化、随时先发制人，将无法确保附加价值与获利目标。正因为如此，才要把复杂的制造流程分割为几个小的阿米巴单位，打造一个能够在这些阿米巴彼此持续进行买卖的同时，能够及时掌握各阿米巴实际数字的经营管理制度。

只要有这样的经营管理制度，即便市场价格大幅下跌，售价的下跌也能马上反映在阿米巴间的买卖价格上，各阿米巴可以马上采取降低成本的措施。也就是说，不但市场的动态直接达到公司内部的每个角落，全公司还能够即时因应市场的变化。