阿米巴经营的目的
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小班制随到随学

阿米巴战略系统总裁班。

所谓经营,数字便是一切
要成为真正的经营者,
就必须要会算账,懂会计
网络大课堂  课程内容看网站信息
每周六 上午:9:00--12:00
       下午:3:00--5:00
授课老师:佘德民
阿米巴经营的目的
1、实现全员参与的经营;
2、确定与市场相连接的盈亏制度;
3、实现高度透明的经营;
4、自上而下和自下而上的整合;

5、培养领导人。

全员参与让员从被管理到主动参与经营,阿米巴经营激发了所有员工的自信,但他们认为“只要努力自己也能做到”。每位阿米巴的成员和领导人都是智慧的源泉,阿米巴经营为所有员工提供了一个施展才化的舞台。


一、全员参与首先要通过共同经营化解劳资对立的矛盾


在很多企业内部,劳动者只主张自己的权利,无意理解经营者的痛苦与烦恼。经营者也无意理解劳动者的立场,不打算守护他们的生活与权利,劳资双方的关系变得比较紧张,互不信任。把企业打造成没有内部对立、劳资双方可以成为一体、共同合作的公司。只要经营者尊重劳动者的立场与权利,劳动者也和经营者一样,有心为了公司整体贡献一已之力,劳资的对立应该就能”自行消失“。


二、全员参与还要通过共享经营理念,提高员工的经营者意识


要让全体员工超越劳资的立场团结一致,首先少不了一套全体员工都能认同的经营目的与经营理念。企业要根据公司的基本情况确定经营理理念,公司的经营理念必须为全体员工认同的,如:我们把公司的经营理念定为"追求全体员工物质与心灵方面的幸福",这样全体员工以此为目标而奋斗,孕育出超越劳资对立、团结一致的企业文化。

此外,由于已经确立这套经营理念,身为经营者,应该把下定决心的事告诉所有员工,把公实际经营的情况告诉大家。这样全体员工都能拥有经营者的思维、在与经营者相同的意识水准下为公司工作。为此,要尽可能向他们披露关于公司实际状况的资讯,就能和员工一起彼此共同分享烦恼和成果。


三、全体员工带着生存意义与成就感参与工作


在阿米巴经营中,把公司分为小团体,领导者成为中心,由所有成员参与管理。这种状况下,与阿米巴及公司经营状况相关的主要资讯,就透过早会等场合完整告知全体员工。像这样尽可能公开公司资迅,将可成为培育全体员工自主参与经营的土壤,使得”全员参与管理“成为可能。

只要全体员工都积极参与到管理中、分别在个人的立场上自主性扮演自己的角色、完成自己的责任,员工就不再是单纯的劳动者,而成为共同工作的伙伴,变得拥有经营者的意识了。这样的话,一旦完成自已的责任,他们会对工作产生喜悦与成就感。由于在工作中彼此都抱有,”要对公司贡献“的一致性目的,他们可以一面实际感受到生存的意义,一面工作。

一、培育出有经营意识的人共同经营


企业在一开始的时候规模还不够大,当企业规模变大了,如果是制造企业一般先把组织划分成制造部与业务部门,如果企业进一步变大,业务部门依照地域进一步划分组织。也就是说,在当公司规划扩大、经营者或各部门负责人变得无法管理公司全体时,只要把组划分为小型运营单位、独立核算,领导者就能正确掌握自己单位的状况。而且,接受小单位经营者委任的领导者,也会因为组织人数不多,而变得容易掌握组织的营运,像是每天工作的进展,或者流程管理等等,就需要有经营意识的人共同参与经营,共同分享公司的经营成果。


二、让员从被动管理到主动参与公司经营


不光是这样,虽然只是小单位,但在委任经营之下,领导者会产生“自己也是经营之一”的意识。这样的话,他们会产生身为经营者的责任感,因此会努力希望让业绩多少再增加一点。也就是说,从原本“经员工的立场被动帮企业做”的立场,变成了”以领导者的立场主动帮我做“。立场的这种转化,正是经营者意识萌芽的开始。这么一来,会从”只要工作一定时间,就能领取一定报酬“的立场,发生180度转变,成为”自己要赚钱支付成员报酬“的立场。因此,就算牺牲自己,也会希望做好经营。这样的话,从这些领导当中,能够和自己共同负起的经营者,就会一个接一个诞生了

通过掌握各部别的盈亏制度,可以动态的掌握各阿米巴的经营状况;实行玻璃般透明经营的原则,将公司的经营状况告诉所有员工,进一步完善了企业内部的信任体系,经营者与员工牢固的连接在一起,团结备斗

一、需要“现在的数字”


从实际出发,以真实情况作为判断的基础,而这个“真实”是确凿的、即时的、明确的、细致的、全面的、整体性的、无懈可击的、无可挑剔的真实。从这样的“真实”中才能探究事物的本质,才能把握住真理。



二、依据“作人何为正确”行事


测量物体的长度,尺是基准;测量物体的重量,秤是基准。那么判断事物 的基准是什么呢?用稻盛先生的话来说,就是“作为人,何谓正确”。就是我们通所说的“良知“。违背良知的判断,即使一时得逞,最终必将失败。



三、营收最大化、成本最小化


利益最大化是企业存在的理由,为了获得利润,企业把生产要素组织起来,经理门的决策都是利益最大化。经营者无不追求利润,但许多经营者认为,要增加销售额势必增加费用,这就是所谓的常识。但是,如果把“销售最大化,费用最小化”作为经营的原点,那么,在增加销售额的同时,不是增加费用,而是保持费用不变,可能的话还要降低费用。


四、以最小单位建立部门别盈亏制度


由于最重要的营收与成本每天都发生在第一线,因此必须也让在第一线工作的员工们理解与实践该原则。

只要把公司分成小型营运单位的集合体,经营者就能一面看出各单位上呈现的盈亏状况,一面得知哪个单位赚钱、哪个单位赔钱;还可以更正确地掌握公司的实际状况。这样的话,经营高层也可以做出正确的经营判断、更细腻地管理整家公司。

五、直接传达市场动向、展开内部交易


市场价格时时刻刻都在变化,如果无法有弹性地因应该变化、随时先发制人,将无法确保附加价值与获利目标。正因为如此,才要把复杂的制造流程分割为几个小的阿米巴单位,打造一个能够在这些阿米巴彼此持续进行买卖的同时,能够及时掌握各阿米巴实际数字的经营管理制度。

只要有这样的经营管理制度,即便市场价格大幅下跌,售价的下跌也能马上反映在阿米巴间的买卖价格上,各阿米巴可以马上采取降低成本的措施。也就是说,不但市场的动态直接达到公司内部的每个角落,全公司还能够即时因应市场的变化。





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